چرا پروژه‌های تغییر شکست می‌خورند

این را همه می‌دانند که در دنیای سازمان‌های امروزی، تغییر نکردن مساوی است با نابود شدن. همه ما سازمان‌های قدیمی و سنتی بسیاری را دیده‌ایم که جای خود را به سازمان‌های چابک و پیشرفته داده‌اند. اما مدیران اکثر سازمان‌های شکست‌خورده نیز به لزوم تغییر پی برده بودند و علت اصلی ناکامی آنان، شکست در به پایان رساندن پروژه‌های تغییر بوده است؛ چراکه انجام دادن پروژه‌های تغییری که کل سازمان را هدف قرار می‌دهند، بسیار پیچیده و دشوار هستند.

بی‌شک جان کاتر را می‌توان رهبر فکری معاصر در زمینه تغییر سازمانی دانست. وی مجری و مشاور پروژه‌های بزرگ تغییر در سازمان‌های مطرح جهان بوده است و در این زمینه به تفکر و نویسندگی نیز می‌پردازد. در اینجا قصد داریم به یکی از مقالات ماندگار او که در Harvard Business Review به چاپ رسیده است بپردازیم. او در این مقاله حاصل سال‌ها تجربه خود در خصوص علل شست پروژه‌های تغییر را خلاصه کرده است:

 

ایجاد نکردن حس ضرورت و فوریت

وقتی مدیران و کارکنان احساس نیاز واقعی به تغییر را حس نکرده باشند، برای کار انرژی صرف نمی‌کنند و تغییر به سرانجام نخواهد رسید.

 

ایجاد نکردن یک ائتلاف قدرتمند حامی تغییر

می‌بایست تیمی از اعضای بانفوذ سازمان ایجاد کرد تا پروژه‌های تغییر را در مسیر دشوار خود هدایت و حمایت کنند.

 

ایجاد نکردن یک‌چشم‌انداز روشن

پروژه‌ی تغییری که چشم‌انداز مشخصی ندارد، مانند کشتی‌ای است که در اقیانوس رها شده و مقصد معینی ندارد.

 

عدم اطلاع‌رسانی گسترده در خصوص چشم‌انداز

زیباترین چشم‌انداز نیز، درصورتی‌که به گوش کارکنان نرسد، کارساز نخواهد بود.

 

کم‌کاری در برداشتن موانع تغییر

فعالیت‌ها، نگرش‌ها، ساختارها و برنامه‌های قبلی می‌توانند همچون سدی محکم، نیروهای حامی تغییر را خنثی کنند.

 

ایجاد نکردن موفقیت‌های کوچک و پاداش ندادن به آن

برنامه‌ریزی برای کسب موفقیت‌های کوچک در مسیر تغییر، بسیار انگیزشی و فقدان آن کشنده انگیزه است. یک نمونه از موفقیت‌های کوچک می‌تواند بهبودی جزئی در عملکرد کارکنان باشد که توسط مجریان تغییر می‌بایست مورد شناسایی قرار گرفته و به آن پاداش داد.

 

اعلام زودهنگام پیروزی

هرچند به تغییرات مثبت باید پاداش داد، ولی قبل از پایان تغییر و دگرگون شدن سیستم‌ها و ساختارها، نباید اعلام پیروزی کنید.

 

نهادی نکردن تغییر در فرهنگ سازمان

گام بعد از اجرا، نهادی سازی است. منظور از نهادی سازی این است که رفتارهای جدید در کارکنان به‌صورت عادت درآید و روش‌ها و سیستم‌های جدید در گوشت و پوست سازمان رسوخ کنند. تغییری که نهادی نشود، دوام چندانی نخواهد داشت.

دیدگاه‌ خود را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.